12 competencias psicológicas de los worldclass managers

Nada hay más importante en la gestión empresarial como el saber motivar a la gente. Una motivación vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandos. “, Lee Anthony Iacocca

El ya fallecido Lee Iacocca, famoso por haber sacado a Chrysler de la quiebra después de haber sido despedido de Ford en la década de los 80 (incluso después de darles el mejor vehículo para Ford de todos los tiempos, el Mustang), solía decir que mucho de lo logrado en Chrysler fue debido a las charlas públicas que impartió a todo lo largo del país, en cada fábrica y directamente con los trabajadores, en las que aplicó los conocimientos de psicología que había adquirido durante sus estudios universitarios.

Personalmente he creído siempre en la utilidad práctica de la psicología en la vida común de cualquier persona, aun fuera de un consultorio o de una terapia tradicional. Mi especialidad, la psicología social, es todavía más práctica y útil, si cabe, para la vida cotidiana. Resulta ya evidente

cómo los políticos usan cada vez más descaradamente herramientas de manipulación de masas, ya sea para crear polarización, imbuir a los adversarios etiquetas prefabricadas de rechazo (como llamar a cualquier adversario “facha” o “fifi”) o simplemente para hacer creer a los votantes que se harán cosas que no están ni cerca de lo posible.

Como directivo de una empresa o de cualquier organización las competencias psicológicas, si bien básicas, le pueden resultar extraordinariamente útiles. De hecho, estas competencias pueden hacer una enorme diferencia entre un manager mediocre y uno de clase mundial. Usando mi experiencia de años de consultoría y mis conocimientos de psicología social organizacional he identificado 12 competencias psicológicas o conocimientos de psicología acerca de la conducta humana que, de entenderlas y dominarlas, harán de cualquier manager un campeón de la alta dirección.

  1. El efecto dunning Kruger: 1999

“La ignorancia genera confianza más frecuentemente que el conocimiento”, Charles Darwin

La ignorancia genera confianza más frecuentemente que el conocimiento”, Charles Darwin

En una serie de experimentos realizados por Justin Kruger y David Dunning, de la Universidad de Cornell en 1999, llegaron a la conclusión de que en diversas habilidades como la comprensión lectora, conducción de vehículos de motor y juegos como el ajedrez o el tenis, las personas incompetentes tendían a considerarse a sí mismos como competentes. Su hipótesis es que, en una habilidad típica que los humanos poseen en mayor o menor grado se dan las siguientes situaciones:

  • Los individuos incompetentes tienden a sobrestimar su propia habilidad.
  • Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer la habilidad de otros.
  • Los individuos incompetentes son incapaces de reconocer su extrema insuficiencia.

Si pueden ser entrenados para mejorar sustancialmente su propio nivel de habilidad, estos individuos pueden reconocer y aceptar su falta de habilidades previa.

En una serie de estudios, Kruger y Dunning examinaron en diversos alumnos de la Universidad las autovaloraciones en razonamiento lógicogramática y humor. Después de haberles mostrado las puntuaciones de sus tests, preguntaron a los sujetos su estimación sobre la posición obtenida en la clasificación, resultando que, mientras que el grupo de los competentes estimaba bastante bien su clasificación, los incompetentes sobreestimaban su posición.

Aunque este fenómeno puede parecer poco común es tremendamente habitual, sobre todo en el campo del Management y en el de la política, este último en mucha mayor medida. Lo que parece autoconfianza puede ser, y es muy a menudo, simple ignorancia. No saben que no saben y, en consecuencia, tienden a mostrar sus carencias con una superioridad fingida. Un buen gerente o director mide a sus subordinados en función de sus competencias y no de sus testimonios. Es más, les exige en función de estas competencias, sin importar la historia anterior o los antecedentes personales.

Un aspecto importante de este efecto es que la autoevaluación inadecuada se puede resolver con formación y entrenamiento. Cuanto más se capacita o entrenan las personas más llegan a la comprensión socrática de solo saber que no saben nada.

Y como por otro lado las personas más competentes tienden a reconocer sus limitaciones mejor que nadie, debemos de evitar caer en la trampa de no valorar suficientemente a las personas que no muestran una autoconfianza atroz. De nuevo, las mediciones de sus competencias serán las que nos establezcan el potencial que cada persona puede y debe de aportar.

Por esto último es que un método de medición de competencias preciso y eficaz es un activo invaluable para cualquier movimiento organizacional e incluso para obtener el autoconocimiento necesario para seguir aprendiendo hasta volvernos realmente competentes en aquellas competencias que realmente importan a la hora de obtener resultados.

  1. Ley de la controversia Benford

Gregory Benford, físico y escritor de ciencia ficción, escribió en 1980 una novela llamada Cronopaisaje en la que enunciaba una especie de ley que describía con precisión una situación concreta en el proceso de toma de decisiones de los humanos. Tanto se acerca este enunciado a la realidad en la experiencia humana que de manera coloquial ha adquirido la condición de Ley.

En su novela, Benford establece que

“La pasión asociada a una discusión es inversamente proporcional a la cantidad de información real disponible.”

Muy relacionada con el efecto Dunning-Kruger, esta ley permite a los managers más avanzados entender que cuando la pasión rodea innecesariamente cualquier proceso de toma de decisiones, tal vez sea el momento de detenerse y buscar más información porque, con seguridad, las personas involucradas carecen de la suficiente. Una vez se cuenta con toda la información posible, tomar una decisión se convierte en un acto racional.

  1. Disonancia cognitiva.

Para ahorrar palabras cito a continuación Wikipedia:

En psicología, el término disonancia cognitiva hace referencia a la tensión o desarmonía interna del sistema de ideas, creencias y emociones (cogniciones) que percibe una persona que tiene al mismo tiempo dos pensamientos que están en conflicto, o por un comportamiento que entra en conflicto con sus creencias. Es decir, el término se refiere a la percepción de incompatibilidad de dos cogniciones simultáneas, todo lo cual puede impactar sobre sus actitudes.

El concepto fue formulado por primera vez en 1957 por el psicólogo estadounidense Leon Festinger, en su obra A Theory of Cognitive Dissonance (edición en español, Teoría de la disonancia cognoscitiva​). La teoría de Festinger plantea que, al producirse esa incongruencia o disonancia de manera muy apreciable, la persona se ve automáticamente motivada para esforzarse en generar ideas y creencias nuevas para reducir la tensión hasta conseguir que el conjunto de sus ideas y actitudes encajen entre sí, constituyendo una cierta coherencia interna.

La manera en que se produce la reducción de la disonancia puede tomar distintos caminos o formas. Una muy notable es un cambio de actitud o de ideas ante la realidad.

La primera vez que estudié esta situación psicológica común en los humanos quedé impresionado por el poder que tendría cualquiera que entendiese cómo usarla. En su libro El hombre, ese animal social, Festinger y Aronson exponían cómo a través del uso consciente de la disonancia cognitiva era muy posible influir en la conducta humana y dirigirla hacia aquella que deseamos.

Un ejemplo. En las organizaciones, en su trabajo diario, las personas encuentran muchas situaciones en las que se produce DC, es decir, situaciones en las que hacen cosas contrarias a las que piensan que se debería hacer. Al suceder esto entramos en disonancia y, como no podemos vivir en ella, la tendremos que eliminar de la forma más económica posible, es decir, la que nos cueste menos de procesar.

Cada vez que tomamos una decisión y esta sale mal, es decir, no se obtiene el resultado buscado, entramos en disonancia. Por un lado, hemos tomado una mala decisión y por otro, no queremos parecer ante los demás ni ante nosotros mismos como incompetentes. ¿Cómo resolvemos esta disonancia? Muy sencillo. O estamos rodeados de incompetentes o las condiciones han cambiado o alguien que no soy yo tiene misteriosamente la culpa.

Ahora ya podemos vivir de nuevo con la experiencia: la decisión no funcionó, pero yo sigo siendo competente y no necesito cambiar nada. En mí, en todo caso fuera de mí.

Otro ejemplo. Contrato a alguien que resultó no funcionar ni cumplir con las funciones requeridas. Ahora se crea una disonancia entre mis habilidades como contratador y los malos resultados de la contratación. Con frecuencia pensaré que solo es cuestión de tiempo (yo he llegado a escuchar de un CEO acerca de uno de sus directores que estaba fallando dramáticamente en su cometido que “acaba de entrar, solo tiene un año en el puesto”), que la situación que encontró heredada era peor de lo que parecía, que necesita subordinados tan capaces como él, etc.

Todo menos que la contratación fue mala, vamos.

Pero la DC también se puede usar como mecanismo de influencia conductual. Cuando yo inicio un proyecto, le solicito al líder del proyecto por parte del cliente que lo presente en público y que hable bien de este. ¿Por qué? Muy sencillo, porque en el remoto caso de que no estuviese convencido totalmente de los beneficios de contratar un consultor o coach es evidente que está en disonancia al ser líder de algo en lo que no cree. Al hablar bien del proyecto en público tenderá a modificar alguno de los factores en disonancia y normalmente el factor modificado es su disposición a creer en los beneficios del proyecto.

En un experimento realizado por Festinger y Aronson en el que se dividía a los participantes en tres grupos a los que se les solicitaba realizar una prueba en una tarea desconocida para todos, se encontró que el primer y segundo grupo a quienes se les pagó nada y un dólar sucesivamente, reaccionaron con más agrado y gusto por la tarea que el tercer grupo, al que se le habían dado 20 dólares por realizarla. Llamativo fue el segundo grupo a quienes se les informó que el tercero había cobrado veinte veces más que ellos. Este segundo grupo reaccionó todavía con más agrado que el primero. Al saber que ellos lo habían hecho por mucho menos dinero entraron en disonancia y la forma en que la resolvieron fue aumentando el agrado por la tarea realizada. No lo hicieron por dinero, lo hicieron por gusto.

La DC se puede usar y es necesario entenderla para situaciones tales como estas:

  • Contrataciones.
  • Logro de metas.
  • Acciones engorrosas pero necesarias.
  • Motivación para la realización del trabajo. ¿Entiende ya el porqué el dinero no es el motivante principal para que las personas hagan algo con pasión y entrega total? Si las personas encuentran una razón externa para hacer las cosas, eliminarán la necesidad de encontrarla internamente.
  1. El efecto Hawthorne

El psicólogo Elton Mayo creó este término después de realizar ciertos experimentos conductuales en una fábrica de la General Electric, Hawthorne Works, en el año 1955. En estos experimentos, Mayo identificó cambios en el desempeño de los trabajadores cuando lo que únicamente se buscaba era medir el efecto de la luz en su desempeño. Este efecto se refiere a que las personas modificarán su conducta hacia mejor cuando se sientan observadas.

Los managers que dominan el uso de este efecto saben que establecer pautas sistemáticas de seguimiento con todos sus subordinados obtendrá de ellos inevitablemente desempeños superiores. Si estos subordinados muestran desagrado porque interpretan este seguimiento como falta de confianza, lo que es muy común en España y Latinoamérica, los managers siempre tendrán el recurso de la vacunación, sentando las bases de la relación profesional desde un inicio para que las personas la entiendan como parte de un proceso y no como un hecho personal.

  1. Síndrome del impostor.

Cuando una persona competente duda tanto de su capacidad que llega al nivel de negarla o desacreditarla como simple suerte o casualidad a pesar de lograr cosas sorprendentes, se dice que tiene el síndrome del impostor o también llamado, síndrome del fraude. Estas personas se sienten un fraude permanente y es un complemento al efecto Donning-Kruger en el que, si recuerda, los incompetentes son con frecuencia incapaces de reconocer su propia incompetencia.

De nuevo, si la medición de competencias nos dice que la persona puede realizar con éxito una tarea dada, una labor del manager, una obligación en realidad, es lograr que las personas que padecen este síndrome lleguen a reconocer su verdadera capacidad personal.

  1. Recordar recordar.

Recordamos nuestro último recuerdo, no lo que realmente pasó. Estudios recientes realizados a través de escáneres del cerebro en funcionamiento revelaron que los recuerdos que tenemos de eventos pasados no son recuerdos precisos de dichos eventos sino que lo que realmente recordamos es el último recuerdo, el cual ya contiene una enorme cantidad de alteraciones sobre la experiencia original. No recordamos lo que hicimos, recordamos lo que recordamos que hicimos.

Acudir al pasado es el camino seguro a las malas decisiones. La experiencia, vista desde esta perspectiva, puede ser simplemente una acumulación de recuerdos imprecisos y, por lo tanto, inútiles. Como me decía Anthony Robbins en uno de sus seminarios, “10 años de experiencia pueden ser en realidad 2 de experiencia y 8 de repetición”.

Los managers de clase mundial saben que cada día se presentarán inevitablemente nuevas circunstancias en las que lo que ha funcionado en el pasado ya no es operativo. Miran al presente y enfocan al futuro. Saben las competencias que sus compañeros de viaje dominan y las usan para desarrollar visiones de futuro grandiosas, sin mitrar mucho atrás. No caen en el síndrome del espejo retrovisor, en el que se conduce hacia adelante pero mirando a través de este espejo lo que representa un choque seguro.

  1. La lógica de usar una lengua extranjera.

De entre todas las competencias necesarias para lograr metas y objetivos extraordinarios se encuentra el dominio de una lengua extranjera.

Los estudios demuestran que, al momento de tomar decisiones, se piensa más racionalmente si lo replantea en una lengua extranjera. La razón de este fenómeno es que el uso de la lengua nativa requiere, después de años de uso, de la parte derecha del cerebro, más intuitiva, inconsciente, emocional y automatizable. Mientras que el uso de una lengua extranjera requerirá más uso del hemisferio izquierdo, relacionado con la lógica, el razonamiento y el pensamiento racional.

Observe el problema en su idioma nativo y trate de replantearlo en el idioma extranjero que domine. Su punto de vista y capacidad de abordarlo con más racionalismo se verá incrementado significativamente.

  1. Cantar reduce la ansiedad.

Puede parecer tonto y simple pero es mucho más útil de lo que aparenta a simple vista. Piense que tiene que realizar en un par de horas la presentación más importante de su carrera. Mientras se dirige en su coche a la presentación o está tomando una ducha cante la canción que más le guste a todo el volumen que pueda. Al cantar, liberará endorfinas y oxitocina y modificará su estado emocional casi al instante. Estas neurohormonas mantienen su ritmo cardiaco y el nivel de cortisol bajos, lo que contribuye a un mejor estado de ánimo y salud general.

Y no importa si usted canta tan mal como yo, el efecto de cantar a todo volumen es el mismo si lo hace a solas que si lo hace en un show de talento televisivo delante de un tal Simon a quien todo mundo parece odiar.

  1. El rechazo duele.

Los buenos managers jamás rechazan ni a personas ni a ideas ni a conductas. Las reconducen con tacto, diplomacia y, por qué no, cariño. La razón por la que el rechazo nos causa tanto dolor es que el daño emocional y el dolor físico son procesados por el cerebro en las mismas áreas o regiones.

Cuando una persona es o se siente rechazada literalmente está sintiendo una patada en salva sea la parte.

  1. Sarcasmo saludable.

El sarcasmo nos hace más innovadores y creativos, y aunque nos puede ganar enemigos con más facilidad, nos permite pensamientos más atrevidos que los de la mayoría de las personas no sarcásticas. Las personas sarcásticas resultan en todos los estudios como muy buenos en pensamiento abstracto y en resolver problemas complejos.

Las personas más exitosas son aquellas que pueden reírse de sí mismos con naturalidad y sin complejos. Cumplen las tres reglas de la vida que el personaje llamado Soc le enseña a Daniel Milman, gimnasta estadounidense, en la película El Camino del Guerrero: paradoja (la vida es un misterio que no se puede resolver), humor (ríete de todo, en especial de ti mismo) y cambio, la única constante del Universo.

  1. Trabajar en exceso es tan malo como trabajar poco.

El mismo Benjamín Franklin tenía la sanísima costumbre de descansar con los ojos cerrados entrando en una especie de semisueño de 10 minutos al menos cada dos horas de trabajo intenso. Con esta metodología salida de su genialidad personal, Franklin era capaz de trabajar varios días sin dormir de manera formal.

No todos tenemos los mismos ritmos horarios ni la misma concentración de energía y capacidad intelectual prolongada. De la misma forma que dormir de más o girar de más cuando hacemos un mortal, trabajar de más nos hace menos productivos y más ineficaces.

  1. El estado emocional y mental afecta nuestro estado físico y nuestro desempeño.

La PNL parte de la presuposición de que existe una relación, si no probada al menos con toda la pinta de ser real, entre la mente y el cuerpo, entre la mente y la materia. Sin meternos en más ambages de tipo metafísico, lo que sí parece también ser real es la relación que existe entre el estado emocional y la salud y el desempeño.

Los grandes managers y directores saben que cuando su presencia causa estrés entre sus compañeros de trabajo no están siendo líderes eficaces, por más que muchos tengan la inadecuada idea de que el miedo hace que la gente trabaje más. El miedo solo logra que parezca que la gente trabaja más.

“¿Por qué cuesta tanto trabajo encontrar a las personas correctas?”, me preguntaba hace poco el presidente de una empresa líder en el mundo de los dispositivos médicos. Sin pretender que mi respuesta sea la única válida, considero con rotundidad que el principal problema está en que no dominamos las competencias psicológicas que aquí expongo, pero otro problema importante es que la identificación de las competencias necesarias para desempeñarse exitosamente en un puesto por parte de los candidatos es, por decirlo educadamente, bestialmente torpe.

En realidad, siempre según mi experiencia, no contratamos por competencias, contratamos jugando a las adivinanzas. En primer lugar, porque no sabemos identificar las necesarias y en segundo lugar porque no sabemos identificar las que poseen con destreza los candidatos.

La mayoría de las ocasiones el currículo académico es totalmente insuficiente para determinar si una persona va a tener o no éxito en un puesto de alta dirección y, sin embargo, es considerado sistemáticamente como la tarjeta de presentación.

¿Cómo saber si hemos contratado a la persona correcta? Mi fórmula es sencilla. Una correcta contratación generará crecimiento en la empresa, crecimiento que generará a su vez necesidad de contratar más personal. Este nuevo personal correctamente contratado producirá más crecimiento y … ya sabe. La empresa entrará en un ciclo de crecimiento-contratación que la llevará sin duda a convertirse en una referencia de las mejores prácticas mundiales.

Pero eso es cuando ya hemos contratado a alguien correcto aun sin saber cómo lo hicimos. Otra forma es aprendiendo algo de psicología social. Y haciendo caso a Iacocca en la cita de inicio, espero haberle motivado suficientemente para que lo haga lo más pronto que pueda, antes, al menos, de recibir diez amenazas, dos presiones y seis memorandos.