Se emborrachan a mis costillas, parte 3

En el episodio pasado…

El gerente de alimentos y bebidas aparece sorpresivamente y solicita estar presente en una reunión de revelación de áreas de oportunidad al dueño de una cadena hotelera en torno a unas puntas de filete al chipotle. Una tormenta perfecta se estaba fraguando. En este episodio, el consultor revelará el secreto en la gestión que le fue enseñado por su antiguo jefe Bill.

Y entonces…

Juan, el propietario, le indicó con un gesto al gerente, Mario, que podía sentarse e inmediatamente le dijo, “Cómo ves Mario, que nos roban en los bares”.

“Ja -sonrió Mario-, esa historia ya me la sé. Lo que me interesa es saber cómo lo podemos evitar. Personalmente creo que es imposible eliminarlo. Tendría que estar con ellos 24 horas al día y eso es imposible”, comentó.

“Tienes razón, -dije-, en que a lo mejor es imposible eliminarlo. Pero sé con certeza que se puede desincentivar y reducir a su mínima expresión”, afirmé de nuevo con seguridad.

“Me gustaría saber cómo”, expresó Mario retador. “Con toda honestidad te digo que no creo que tú, sin experiencia personal en mi área, puedas darme ningún tipo de ayuda”, sentenció, continuando con la metáfora del toreo, pensando que había clavado la espada, o al menos varias banderillas, y yo me desangraría sin piedad. Lo peor de esta metáfora es que personalmente nunca me han gustado los toros, pero expresa ciertamente lo que yo estaba experimentando en ese momento y la reunión era más parecida a una guerra que a una reunión de negocios.

“Más que darte una solución mágica, cosa que no haría jamás ante alguien tan experimentado como tú”-contesté intentando sonar sincero, entre otras cosas porque así era- estoy refiriéndome a otra cosa. Me refiero más que nada a una actitud y a que sé que en otros negocios similares se ha conseguido el resultado que te menciono. Te propongo que juntos exploremos cómo solucionarlo y te comparto con gusto cómo lo han hecho en otras empresas”.

“Ahora bien -continué- no estoy aquí para quitarte el trabajo. Como te dije desde el primer día, ni soy ni pretendo ser un experto en gestión de alimentos y bebidas. Si lo fuera, te lo digo también con mucho respeto, habría ya puesto un hotel al lado de este y te habría sacado del negocio porque con tu conocimiento y el mío juntos, el resultado obtenido puede ser inmejorable. Y, además, si crees que de gestión y productividad sabes más que yo, entonces estás en el puesto de trabajo incorrecto porque en consultoría y de manera honesta se gana más dinero que como gerente de alimentos y bebidas de un hotel”, terminé con una expresión parecida a la de los abogados que, después de un brillante alegato final, dicen algo así: “no más preguntas Señoría”.

La expresión de Mario pareció suavizarse. Su postura era ciertamente más relajada ahora que sabía que esta reunión no iba contra él y que, de manera evidente, yo no estaba dispuesto a permitir una discusión descontrolada delante de Juan, el dueño. Lo que había quedado claro era que mi postura iba a ser firme, que él, Mario, tenía mucho que perder y que yo ya sabía qué proponerle.

“¿Te parece que te cuente cómo resolver el asunto del robo en tus bares y restaurantes (dije haciendo énfasis especial en la palabra TUS para que quedase claro que esos malos resultados eran su responsabilidad) y me dices si vale la pena intentarlo o no? Desde luego, tú tendrás siempre la última palabra.

Debo de reconocer que Juan estaba disfrutando de la escena por cuanto percibía que su gerente estaba recibiendo una buena de dosis de sensibilización al cambio. Y que, a Mario, al menos eso esperaba yo, no le resultaría fácil negarse a probar mis recomendaciones.

Mario me miró de frente y, sabiendo que no le quedaba ninguna otra alternativa, me contestó sonriente y más calmado: “Por supuesto. Y te ruego me perdones si fui agresivo en mis palabras. Como sabes, todos estamos ahora con mucha presión para dar resultados y, a veces, pierdo un poco el control. Pero te pido me perdones, sinceramente. Dime qué podemos hacer”.

Había llegado el momento de revelar la estrategia que mi antiguo jefe, Bill, me había enseñado años atrás. Porque aun cuando hayan pasado años y la tecnología parezca superarnos constantemente, cuando de fundamentos se trata, estos, los fundamentos, nunca fallan.

Ahora bien, soy consciente de que para explicar con detalle todo lo que en esa reunión acordamos, necesitaríamos mucho más tiempo y recursos de los que tenemos para esta conversación, por lo que me limitaré a compartir los cambios propuestos o nuevas estrategias, de manera general. Un experto en gestión empresarial sabrá entender, sin duda, los cambios que quisimos implantar Mario y yo.

En todo caso, lo que pretendo compartir en estos episodios son las experiencias que se viven en todo proceso de mejora continua. Como diría mi antiguo jefe Bill, que predomine lo táctico sobre lo técnico porque, como también él decía, mejorar una empresa es siempre 80% táctico y 20% técnico.

“Estupendo -dije-, me alegro de que estemos de acuerdo. Mira, lo primero que tenemos que hacer es crear un SDIE, es decir, un Sistema de Definición de Ingresos Estimados. Es decir, un mecanismo que nos permita establecer cuánto debíamos haber ingresado teóricamente cada día de la semana, del mes y del año. Con este dato, ahora podemos comparar lo realmente ingresado día por día y, si existen diferencias injustificables, tomar acciones inmediatas. Es más, podemos hacerlo tan detallado como quieras, por ejemplo, podemos hacer un sistema que nos de la información por hora del día de la semana de la temporada del año que quieras, pero el problema que encontrarás es que aun identificando diferencias entre lo estimado y lo real, te va a ser complicado tomar decisiones por los tiempos tan cortos de medición, pero se puede hacer si así lo consideras. Al fina y al cabo tú eres el experto”.

Mario me miró inquieto y dijo repentinamente, “Vale, pero aun detectando diferencias entre lo que se debió haber vendido y lo realmente vendido, ¿qué decisiones puedo tomar? No me puedo pasar un día entero en esa área a ver qué pasa. Eso no es el trabajo de un gerente”.

“¿No? -respondí- Entonces cuál es el trabajo de un gerente? ¿Estar en su despacho y esperar a que le llamen cuando haya un problema? No creo Mario, para empezar el trabajo del gerente es estar la mayor parte del tiempo en el proceso directo, de forma dirigida, selectiva, en función de dónde se identifican las diferencias entre lo esperado y lo obtenido. Esa es la mejor forma de gestionar el tiempo del gerente. Lo que te voy a compartir te va a permitir gestionar tu tiempo y dar mucho mejores resultados. Te lo aseguro”.

Ahora había interés, tanto en Mario como en Juan. Antes, solo había curiosidad, que no es lo mismo. Así que ahora que sabía que tenía su atención, continué explicando la estrategia.

“Estos son los pasos que te propongo seguir:

  1. Realizar un Traffic Pattern, (en castellano, medición del patrón de tráfico de clientes y es que los consultores, a veces, pensamos que si usamos términos en inglés nos hacen más caso).
  2. Extrapolar los datos y hacer un estimado anual por día, semana y mes del tráfico recibido.
  3. Obtener y calcular un consumo promedio por cliente, considerando días, semana y mes en función de la temporada la cual determina el tipo de cliente y su consumo que podemos esperar.
  4. Poner todos los datos obtenidos juntos y calcular un ingreso estimado.
  5. Calcular el coste teórico de la venta en función de la fórmula de cada producto servido y vendido. Y hacerlo también en sentido inverso, es decir, en función del consumo determinar una venta teórica y compararla con la real.
  6. Tenemos entonces una estimación de la cantidad de clientes por hora que podemos esperar, un consumo promedio por día, semana, mes y temporada que se puede modificar añadiendo valores inflacionarios, por ejemplo, y un cálculo de las ventas estimadas en función de las variables establecidas. Además, lo hartemos todo confirmado con pruebas aleatorias de “doble ceguera”, para asegurarnos de que vamos por buen camino. Me refiero a calcular ingresos o consumos en función de las fórmulas de cada producto”.

Mario, ahora, lucía satisfecho. Al menos, su cara reflejaba sorpresa y satisfacción al mismo tiempo. “Me parece muy bien -comentó-, aunque tendremos que calcular las fórmulas de cada producto porque debo de reconocer que no las tenemos. Por lo demás, ¿cuándo empezamos a medir tráfico y consumos?”.

Genial. No lo dije, pero lo pensé. Y, como me parecía que la situación estaba bajo control proseguí hablando, un poco como maestro de escuela.

“Verás. Lo importante es contar con una meta, con una expectativa. Este es el secreto que me enseñó mi exjefe Bill. Jamás hagas nada sin tener, al menos, una expectativa de lo que debe de pasar. Calcula esa expectativa como sea, decía Bill una y otra vez. Si ahora no es muy exacta ya lo será más con el tiempo, pero busca tener siempre una expectativa. Si no hay un plan no hay gerencia de ningún tipo. La esencia de un gerente moderno es tener una expectativa razonable de lo que esperar de los procesos de trabajo.

Bill decía que sin importar cuantos estudios y diplomas tengas, no gestionarás bien tu empresa jamás si no conoces y controlas La Ley de los 4 números. Pero esa Ley es parte de otra historia.

En cuanto a Mario y Juan, es de sabios aceptar con humildad cuando las cosas salen bien. Una buena autoestima comparte asertivamente y sin soberbia cuando los resultados logrados corresponden con el esfuerzo aplicado. El proyecto terminó muy bien, dando los resultados esperados y más aún, y justo es decir que, como buen consultor que considero que soy, yo solo hice propuestas. Las decisiones, que son las que dan los resultados, las tomaron otros, Mario y Juan, y es por ellos que yo puedo hoy contar esta historia.

La siguiente historia, la cual también va de hoteles, se titula “Te apuesto lo que quieras a que eso no se puede cambiar” y al recordarla, será inevitable volver a arrepentirme de no haber aceptado la apuesta.

Francisco Senn

Acerca de Francisco Senn

Director General Grupo Neurosoft y Presidente de la Asociación Internacional de Neuromanagement
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