Te apuesto lo que quieras a que no funciona, parte 3

El proceso que seguimos es el siguiente y, para exponerlo de manera breve, me limitaré a presentar los pasos del proceso sin transcribir las conversaciones que mantuvimos el gerente y yo:

Paso 1: plantear un objetivo retador. La creatividad huye de la mediocridad de objetivos como un ratón de un gato. Se escapará y no habrá manera de atraparla. Además, no tiene sentido porque para un objetivo mediocre ya existen con seguridad miles de maneras de obtenerlo por lo que no vale la pena gastar materia gris en algo que ya está resuelto. La creatividad es estimulada por metas grandiosas, objetivos retadores, proyectos de futuro trascendentes.

El objetivo de reducir el coste y aumentar la calidad del trabajo de las camaristas parecía suficientemente retador por lo que el primer paso estaba resuelto por definición. Aun con todo, es importante establecerlo como objetivo del proceso sin que quede ninguna duda.

Paso 2: Descubrir y cuestionar las creencias negativas más importantes acerca de la factibilidad de la meta. Un estudio de cómo las creencias afectan a la consecución de objetivos demostró que, para que un objetivo se cumpla, se tienen que dar tres condiciones: 1), creer que el objetivo es posible; 2), creer que nosotros podemos lograr el objetivo y 3), creer que lo podemos lograr con los recursos que tenemos a la mano. EL estudió enseñaba que, en caso de que alguna de estas condiciones no se diese plenamente, el objetivo no sería logrado, sin importar cuanto esfuerzo o empeño se ponga en ello.

El paso 2 pretende hacer que las 3 creencias (llamadas comúnmente “creencias de posibilidad”) deben de estar superadas, es decir, alineadas con la factibilidad de lograr el objetivo. Como decía un antiguo jefe mío, si alguien de tu equipo no cree en lo que estás haciendo te saldrá más barato despedirlo que convencerlo.

Para estar convencido de la posibilidad de lograr algo aparentemente imposible debemos de eliminar todas las creencias negativas que tenemos con relación al logro de la meta buscada. Para ello, solo tenemos que preguntarnos qué puede impedir que logremos el objetivo e ir cuestionando hasta derribar cada una de las respuestas a esa pregunta. ¿Cómo se cuestionan estas creencias negativas? Con una mezcla de inspiración y voluntad.

SI decides aplicar este proceso en tu propia vida, llegado a este punto de haber descubierto las razones por las que crees que no tendrás éxito, pregúntate o busca por otras experiencias de otras personas que lograron cosas tan retadoras o más que las tuyas. Esta es la parte de la inspiración. Querer cambiarlas es la parte de voluntad.

Otra gran estrategia es el paso 3, cambiar las preguntas.

Paso 3, busca creencias posibilitadoras. Para buscar creencias que nos impulsen a lograr objetivos retadores necesitamos cambiar las preguntas que nos hacemos. Las preguntas cambian nuestro enfoque, cambian aquello a lo que prestamos la atención. Nos podemos enfocar a cómo no y, si cambiamos nuestras preguntas, podemos enfocarnos a cómo sí. Entre las preguntas más poderosas que una persona o equipo de trabajo se puede hacer están las siguientes:

  • Parece imposible y tal vez lo es, pero si fuera posible, ¿cómo lo haríamos? ¿Cuál sería el primer paso por dar?
  • ¿Por qué sería bueno que lo lográsemos? ¿Qué beneficios alcanzaremos, tanto personales como emocionales como materiales, si logramos que ese objetivo se haga realidad?
  • ¿Qué tan mal me voy a sentir conmigo mismo si no lo logro?
  • ¿Qué tendría de malo seguir como estamos actualmente, sin ningún cambio?

Paso 4, buscar alternativas de solución. Edward de Bono estableció varios métodos para generar pensamiento lateral o perspicaz. Uno de ellos el denominado “alternativas”. Edward usaba un ejercicio que consistía en buscar formas diferentes de dividir un cuadrado en 4 partes iguales en forma y tamaño. El secreto para solucionar el problema es, precisamente, pensar fuera de lo ordinario, pensar fuera de caja, vamos. Si lo analizas de forma perspicaz encontrarás que existen casi infinitas formas de conseguir el resultado buscado, si eres capaz de pensar diferente a los patrones mentales ya establecidos.

Como mencioné en el episodio pasado, los pasos 5, 6 y 7, tienen que ver con poner en práctica las soluciones alternativas encontradas. Y es aquí, en la solución alternativa, donde fuimos capaces de encontrar algo que revolucionó la forma de trabajar en el hotel.

Yo tenía muy fresco en la cabeza el libro éxito de ventas Reingeniería en las organizaciones, de Hammer y Champy, dos catedráticos de Harvard que, después de estudiar varias compañías innovadoras y exitosas, lograron resumir lo encontrado en su estudio en el libro del título mencionado. A ese proceso de cambiar la forma de realizar los trabajos lo denominaron Reingeniería de Procesos y, aunque ya nadie habla de la reingeniería, puesto que todo se centra en palabras como “agile” o “lean”, la realidad es que todo empezó en ese libro.

Usando los principios del libro y de las clases que tuve la fortuna de tomar personalmente con Hammer, planteé una idea en una de las reuniones que, como todas las ideas revolucionarias, fue rechazada tajantemente por impráctica, pero que, una vez que la pusimos en marcha, fue todo un éxito.

“Oye -comenté en medio de una de las reuniones- ya hemos hecho la lluvia de ideas y hemos descartado todas las ideas como factibles, pero hay una que no salió en la lluvia de ideas y que se me está ocurriendo en este momento. ¿Y si creamos una línea de producción con las camaristas?”

“¿A qué te refieres? No entiendo”, contestó el gerente.

“Mira, lo normal es que cada camarista haga un cuarto, de principio a fin. Y que a cada una de ellas se les asigna una cantidad definida de habitaciones en función de si son limpiezas de salida o normales. Se tiene un tiempo estándar para cada tipo de limpieza, se hace el cálculo y a cada camarista se le asigna un número de habitaciones para cubrir sus horas de trabajo, ¿cierto?”

“Sí, así es”, contestó el gerente.

“Pues bien -continué- ¿qué pasaría si especializamos a las camaristas? Como en una línea de montaje de Ford.

“Sigo sin entender”, replicó el gerente con una cara de “a ver qué tontería se le ocurre a este ahora”, pero sin decirlo con palabras.

“Sí, como una línea de montaje, que cada camarista haga los mismo en varias habitaciones. Que una haga camas, que otra pase la aspiradora, que otra limpie baños y así en varias habitaciones, no todas las actividades en una sola habitación. A manera preliminar, me parece que ahorraríamos aproximadamente un 30% del tiempo y mejoraríamos la calidad enormemente. De hecho, cuando algo quedase mal, sabríamos muy bien qué decisiones tomar y quién no hizo su trabajo adecuadamente. Además, podrías ahorrar en materiales de trabajo, las aspiradoras, por ejemplo.”

“Pero -reaccionó el gerente- el problema es que les pagamos por habitación hecha. Eso cambiaría la forma en que les pagamos”.

“Exacto -respondí animado-, ese es el punto. Hay que cambiarlo todo, tanto el proceso de trabajo como la forma de remuneración, lo cual no digo que sea fácil, pero se puede hacer”.

Fue un momento de gloria, de creación monumental, de cambio de paradigmas. Nunca a nadie se le había ocurrido que la forma tradicional de trabajar se podría cambiar tan radicalmente. Todos en la sala de juntas se veían conmovidos, inspirados y, por qué no, aterrados.

La realidad es que este bonito cuento no terminó tan bien como debiera y, por supuesto, me gustaría que así hubiese sido. Desafortunadamente, las camaristas se negaron al cambio porque no entendían la nueva remuneración, el nuevo mecanismo de pago. Pensaron, equivocadamente, que iban a ganar menos, pero lo que yo creo es que nuestros modelos mentales arraigados y persistentes de manera nociva, nos impiden disfrutar de un mundo mejor.

El gerente del hotel supo sacar provecho del proceso que habíamos seguido y lo aplicó a muchos otros departamentos consiguiendo importantes resultados, incluso en aquellos donde se pensaba que ya no se podía mejorar. El asunto de la línea de montaje de camaristas se dejó para el futuro y, en este momento, desconozco si llegaron a implantarla o no. Incluso llegamos a hablar de una empresa de outsourcing de limpieza de habitaciones basada en el modelo de cadena de montaje.

Cuando llegamos al final del proyecto, el gerente me preguntó que si me arrepentía de algo del proyecto. Mi respuesta fue inmediata y categórica: “Me arrepiento de no haberte aceptado la apuesta”.

“Pero si no llegamos a implementarla -respondió-. Nunca hubiéramos sabido cuál hubiera sido el resultado.”

“Lo sé -repliqué, pero si hubiera aceptado tu apuesta igual y te hubieras sentido obligado a aplicarlo. Y, lamento decirte, hubiera ganado.”

Francisco Senn

Acerca de Francisco Senn

Director General Grupo Neurosoft y Presidente de la Asociación Internacional de Neuromanagement
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