Los 2 secretos de una gestión de excelencia


“Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se puede mejorar”

Alexander Proudfoot, filósofo de negocios y consultor empresarial

El niño se dirige a su madre a las 2 de la tarde y le comenta que no hay nada preparado para la comida y que no hay nada tampoco en la nevera. La madre salta en su cómodo sillón asustada por cuanto que el hambre ya asoma desde hace un buen rato a la puerta.

Delibera, piensa y decide. “A comprar algo al supermercado ahora mismo o pedimos unas pizzas, pero ahora mismo”. Su marido no está en casa por lo que le corresponde tomar una decisión. La vida alimenticia de su vástago está en riesgo, su futuro, su desempeño intelectual y todo lo que a esto acompaña.

A las dos y diez llega el hombre, el padre y esposo, a la casa con un pollo asado en la mano, una ensalada ya hecha y dos barras de pan recién horneadas. Lógicamente, se sorprende de encontrar sobre la mesa unas pizzas ordenadas de manera urgente y ya listas para comer. De la sorpresa inicial surge después confusión y enfado, en ese orden.

“Pero ¿por qué compras pizzas? Y yo, ¿qué hago ahora con el pollo?”.

Esta situación doméstica me puede servir para explicar de forma sencilla los dos más importantes elementos a considerar en cualquier gestión empresarial.

Las palabras “ahora mismo” indican uno de los elementos, la frecuencia. El otro elemento se desencadena cuando el esposo llega a la casa con el pollo, unos minutos después de la acostumbrada hora de la comida en esa familia. Este retraso es un mero problema de proceso, como los que se presentan todos los días en cualquier proceso de trabajo en cualquier empresa y en cualquier parte del mundo. Pues bien, este segundo elemento, que se presenta con la llegada del esposo, es la responsabilidad.

Aunque en el ejemplo de la situación doméstica pudiera o no existir una asignación de responsabilidades (el hombre o la mujer pueden indistintamente estar como responsables de la preparación de la comida), en los procesos empresariales el responsable de tomar decisiones debe de quedar muy claro y definido desde un inicio. Con todo, es muy posible encontrar situaciones (yo las he encontrado en múltiples ocasiones) en las que nadie se hace responsable de los problemas identificados o incumplimientos de proceso.

Por lo pronto, ya hemos identificado los dos elementos imprescindibles en toda gestión de procesos: la responsabilidad y la frecuencia. Lo que nos lleva de lleno a la física.

¿A la física? Sí, escuchaste bien. La física se define como la Ciencia que estudia las propiedades de la materia y de la energía y establece las leyes que explican los fenómenos naturales y su principal objetivo es entender el comportamiento del Universo. Hasta donde yo entiendo, los procesos de trabajo de cualquier empresa son un fenómeno natural, razón por la cual están sometidos a las leyes de la física.

Pues bien, resulta que un proceso repetitivo aparentemente no lo es en absoluto. Entre la primera vez que lo ejecuto y la siguiente existen sutiles diferencias que hacen a cada ejecución única e irrepetible. Puede que la diferencia sea imperceptible, pero la hay. A estas diferencias se les conoce como variaciones de proceso y, si no se corrigen, son la esencia de las desviaciones de los resultados finales de los procesos de trabajo y también, lo que hizo que Deming desarrollara sus ya conocidos métodos de control estadístico de procesos.

Deming, un matemático brillante, empezó a desarrollar sus ideas de control de procesos en las fábricas americanas de armamento durante la segunda guerra mundial, una época en la que el porcentaje de balas fabricadas defectuosas era del orden del 70%. Se necesitaban millones de balas para las armas de los soldados americanos en el frente y en aquella época la cantidad mandaba sobre la calidad, de forma que salían de las fábricas 7 balas defectuosas por cada 10.

Imagínese a un soldado americano en el frente. Tiene un rifle o fusil, 10 balas y se acercan 4 enemigos. Desafortunadamente ese soldado no vivirá para contarlo. Pero gracias a los métodos de control estadístico de proceso implantados por Deming me atrevería a decir que los aliados ganaron la guerra. Las fábricas redujeron su producción total, pero como el porcentaje de balas efectivas fue mucho mayor, al final llegaron más balas decentes al frente y los soldados fueron mucho más efectivos.

Al terminar la guerra los americanos no le encontraron mayor uso al señor Deming y quedó desempleado, por lo que los japoneses, mucho más brillantes y necesitados de ayuda que los americanos, se lo llevaron a su país y lo convirtieron en el primer gurú de la calidad de la historia.

Deming cambió la gestión de la calidad para siempre. Usó los dos elementos más importantes de la gestión de procesos de manera brillante: la responsabilidad y la frecuencia. Lo primero que hizo fue definir a qué se le podía llamar un producto terminado aceptable, es decir, dentro de los parámetros aceptados por el cliente. Lo segundo que determinó fue con qué frecuencia las variaciones propias del proceso lo llevaban a producir un producto fuera de rango o especificaciones, es decir, no aceptable para el cliente.

Una vez que las frecuencias de desviaciones quedaban establecidas ahora sólo había que corregir el proceso en esa frecuencia definida. Si, por ejemplo, una prensa que moldea envases de acero cada 100 golpes moldea un envase que ya no tiene las proporciones deseadas porque por cada golpe que la prensa da se desalinea un poco, entonces la prensa debe de realinearse cada 100 golpes, más o menos. De esta forma se asegura uno que aproximadamente el 100% de lo producido está en el rango de lo aceptable.

Esta corrección del proceso no es aplicable únicamente a los procesos industriales o de manufactura. Es útil en cualquier proceso de trabajo humano, en empresas de servicio y hasta en los programas de un ordenador que cada cierto tiempo se deben de depurar. Es el principio de entropía aplicado a la vida diaria, ni más ni menos. Ignorarlo es un síntoma bastante obvio de estupidez.

Una empresa de consultoría también está sujeta a variaciones en los procesos de trabajo. Por esa razón yo pongo con mis clientes como condición sine qua non que haya una reunión de revisión semanal. Mi experiencia me dice que, si no revisamos el proyecto con una frecuencia semanal, al cabo de tres o cuatro semanas nos podemos encontrar una desviación del plan de trabajo inicial ya imposible de solucionar sin la inversión de más tiempo y dinero.

Regresando a Deming, su otra gran contribución a la gestión de procesos fue la definición del responsable de la corrección de la desviación. Deming pensaba que el responsable de la calidad producida era quien la producía, no un capataz extraño y mandón que, con un látigo, buscaba siempre la máxima productividad de los esclavos.

De todo lo anteriormente relatado se deduce, al menos yo lo deduzco, que una empresa bien gestionada es aquella que conoce las frecuencias de desviación de los procesos y ha hecho una buena distribución de responsabilidades para solucionar los problemas encontrados.

En mis más de 30 años de consultor de empresas y de diseñador de sistemas de gestión no he encontrado una sola empresa en la que estos dos principios no fuesen la clave de una gestión de excelencia. Además, es una manera muy eficaz de medir el desempeño de los mandos medios y altos.

Una de las primeras preguntas que realizo a mis clientes al inicio de mis proyectos es la de cómo saben que sus directores o gerentes han hecho un buen trabajo. Normalmente, la respuesta que obtengo es incomprensible. Sí, ya sé lo que me vas a decir, “en nuestra empresa contamos con indicadores de desempeño o KPI´S que nos dicen si el trabajo o la gestión realizada fue buena o no”. Ja, ja, ja.

¿De qué sirven los indicadores si el proceso está fuera de control? Como diría Peter Senge, catedrático del MIT, los procesos empresariales son procesos de complejidad dinámica, es decir, la causa y el efecto de las decisiones no se encuentran próximas ni en el tiempo ni en el espacio.

Al final, los indicadores pueden enseñar malos resultados o por debajo de las expectativas, que los directores no se sentirán responsables de los mismos. Conocí el caso de un director de una multinacional, Gillette. Un director español de mucha titulación académica fue enviado a un país sudamericano para enmendar los malos resultados que el país estaba generando.

Antes de su llegada, al anterior director llevó a la práctica una serie de iniciativas que precisamente terminaron dando resultados de manera coincidente con la llegada del nuevo director. En el corporativo solo interpretaron que el nuevo director recién llegado era una especie de genio de la gestión. “Veni, vidi, vici” (Llegué, vi, vencí, frase atribuida a Julio César, emperador romano y que sólo incluyo para que veas lo culto que soy). Hasta este buen hombre, el director español, se lo creyó y quedó convencido que tanto dinero gastado en su educación había sido justificadamente gastado.

A los pocos meses, un segundo caso de mal desempeño fue identificado en otro país, esta vez centroamericano. Estoy siendo impreciso acerca de los países porque deseo mantener en el anonimato la identidad de las personas involucradas en este proceso, pero los hechos son tal cual los comento.

El caso es que, ante la urgencia por resultados y beneficios rápidos, el corporativo decidió enviar a este director a sustituir al gerente del otro país de pobres resultados ahora que el país rescatado parecía que llevaba un rumbo sostenido a la recuperación. De la misma forma que en el pasado país, el gerente saliente había ya iniciado una serie de acciones encaminadas a resolver la situación de bajo desempeño, mismas acciones que empezaron a dar los resultados buscados coincidentemente con la llegada del nuevo gerente.

Otra vez, la situación es interpretada por los grandes directivos de la empresa como que este hombre, el director español, es un premio Nóbel de la gestión y del rescate. Es entonces cuando consideran que es momento de ponerlo en un país de mucha más envergadura y peso económico y deciden enviarlo como gerente a este país. A diferencia de los anteriores países, el anterior gerente, persona de muchos años en el puesto, no hizo realmente nada diferente a lo que había venido haciendo durante su trayectoria al frente de la empresa. Cuando el director español ocupó el puesto nada nuevo podía pasar porque nada nuevo se había hecho. De hecho, a él le correspondería definir las nuevas acciones correctivas para enderezar el rumbo de la nave. Para hacer corta una historia larga, tres años después de su llegada, el país a rescatar seguía con los mismos malos resultados.

De brillante a genio a inútil en tres años. Para ser honesto debo decirte que este director, a quien conocí personalmente, es un hombre indudablemente inteligente. Pedirle que hubiera conseguido resultados tan rápidamente en este último país era lo que resultaba inadecuado. E imposible. Y estúpido.

Esta historia es un ejemplo perfecto de una falsa asociación entre causas y efectos y me permite agregar una dimensión extra a los dos elementos de la gestión ya mencionados: el tiempo de respuesta, también llamado lagtime, que es el tiempo que transcurre entre que se produce una causa y se da el efecto buscado. Puede ser inmediato o llevarse bastante tiempo, que es lo más común en las empresas dado lo que ya he mencionado en cuanto que las empresas son sistemas de complejidad dinámica. Un gerente visionario es el que es capaz de identificar los efectos que tendrán en el tiempo las decisiones que toma aquí y ahora.

“Un líder sabe qué se debe hacer. Un administrador sólo sabe cómo hacerlo”.
Ken Adelman, diplomático americano  y analista político.

Una buena metáfora de lo que expongo en este artículo es una relación sentimental. Una pareja que no cuida la relación con cierta frecuencia puede encontrarse que con el tiempo se ha ido generando una distancia insalvable entre ambos. Una vez identificada la desviación tendrán entonces un problema de identificación de responsabilidades, es decir, quién es responsable de lo que ha pasado y más aún, quién es el responsable de arreglarlo. Tendrán que tomar decisiones y, si no tienen mucha o suficiente visión de futuro, es probable que tomen decisiones de las que con el tiempo terminarán arrepintiéndose porque esas decisiones habrán tenido resultados indeseables o peores que la situación que quisieron arreglar en primer lugar.

En resumen, para definir cómo gestionar un proceso es necesario en primer lugar medir la frecuencia con que cada proceso puede salirse de lo aceptable, es decir, se desvía de lo requerido. Una vez detectada dicha frecuencia de desvío es preciso definir quién corregirá el problema, lo que implica que se establecerán responsabilidades. Así es como se va definiendo una estructura organizativa en cualquier organización y no adivinando o imitando a otros, que es como normalmente se hace.

Así de fácil. Bueno, no tan fácil, que ahora hay que aprender a entender las consecuencias a largo plazo de nuestras decisiones, lo que será tema para otro artículo. Lo llamaré El arte de tomar decisiones a largo plazo.

Gestionar es un arte, pero también es una ciencia, la ciencia de entender la variabilidad de los procesos de trabajo y los ciclos de los negocios y definir responsabilidades claras para una toma de decisiones efectiva y eficiente. He sido testigo en innumerables ocasiones de personas tomando decisiones que no les corresponden cuando no les corresponde, lo que solamente genera caos organizacional, destruye la autoestima de los encargados y crea una confusión enorme en las empresas de la que es difícil librarse.

Un adecuado sistema de gestión previene, no corrige. Las mejores decisiones son las que previenen desviarnos de lo requerido, no las que corrigen dolorosamente las desviaciones. Lo mismo aplica para el gobierno de los países, para una relación de pareja o una empresa.

Aunque, para ser precisos, la prevención no existe. Todo en la vida es cambio, desviación, entropía. Con cada paso que damos nos alejamos un poco de lo establecido o planeado. Pero, aunque nos estamos alejando un poco, algo, todavía seguimos en el camino con paso firme al destino elegido. Siempre y cuando, claro, corrijamos la estrategia cuando aún estamos a tiempo. Corregir las desviaciones cuando estas todavía son aceptables es la esencia de la prevención.

Pero si no medimos, con el tiempo nos podemos llegar a dar cuenta de que nos hemos alejado tanto del destino elegido que ya parece imposible conseguir lo deseado por lo que lo más fácil puede resultar tirar la toalla y rendirse.

Al igual que este artículo, y todos los que hago, seguramente he tenido desviaciones no planeadas y es que, lo sé, a veces me subo por los cerros de Úbeda, pero lo importante es regresar al punto. Tal vez, con la información que te comparto te haya inoculado la inquietud de revisar tus procesos de trabajo y verificar si las frecuencias de desviación están bien definidas y las responsabilidades bien determinadas. O, en otra dimensión, te preguntes si las metas e ilusiones que te habías fijado al inicio de tu relación sentimental están todavía al alcance y en caso de que las sientas más lejanas, sin preocupación alguna sepas tomar decisiones que te permitirán lograr tus sueños, por más difíciles que estos parezcan.

Finalmente, el proceso más importante que tenemos en nuestra existencia es nuestra vida. Si la queremos mejorar, la tenemos que dirigir y si la queremos dirigir la tenemos que controlar. Y para controlarla debemos de medirla. Precisamente para eso sirve la meditación, entre muchas otras cosas, para medir nuestro nivel de felicidad en un momento y en un lugar determinado, aquí y ahora. Todo lo que he aprendido me dice sin lugar a duda que estamos diseñados para medir, controlar, dirigir y mejorar nuestras vidas hasta donde seamos capaces de soñar. Y, a pesar de los rodeos, hemos llegado al final.