Te apuesto lo que quieras, parte 2

En el capítulo anterior…

Un gerente de un hotel lanza al consultor un reto que, según su experta opinión, no tiene solución porque ya lo han intentado todo y nada ha funcionado. Entonces fue cuando el dueño habló. En este capítulo conoceremos cuál es el problema por solucionar y aprenderemos a aplicar una técnica de solución de problemas nada creativa pero que sí genera resultados creativos.

Continuamos…

William James, el gran humanista norteamericano de principios del siglo XX, dijo que si queremos cambiar algo debemos de hacerlo rápida y muy notoriamente. Las palabras del dueño esa tarde, en la reunión de revisión semanal del proyecto en el hotel no fueron rápidas, pero si fueron notoriamente impactantes, lo que, a veces, es más que suficiente.

Consciente de que su estilo de mando, controlador y firme, le había resultado eficaz para llevar el hotel de una situación de quiebra técnica a tener beneficios en los cinco años que llevaba administrándolo, no intentó ni por un instante modificar ese estilo personal cuando mencionó las palabras que, finalmente, supusieron un cambio importante en la manera en que habíamos estado relacionándonos con el gerente del hotel.

Con gesto serio y voz profunda, nos miró a todos, aunque en especial al gerente, y dijo: “Vamos a hacer una cosa. Te puedo despedir ahora -dijo mirando al gerente- por no poder mejorar lo que estás gestionando o te puedo despedir después, si es que encuentran alguna solución nueva, la aplican y resulta que sí funciona. De todas formas, te despido. Y si encuentran algo nuevo y no funciona, te despido igualmente, por no haber usado el recurso de los consultores con eficacia”.

Con la cara pálida y la mirada algo dislocada, el gerente, sorprendido, daba muestras de no saber qué decir. El reto que nos había lanzado a los consultores era realmente tonto, pero tonto del todo y para siempre, no para un rato, como dice el humorista español José Mota. Y era tonto porque, probablemente sin querer, estaba reconociendo su propia incompetencia. Lo cierto es que todos tenemos momentos de tontería en nuestras vidas, porque si algo yo sabía con certeza acerca del gerente era que tonto no era.

“¿Estás hablando en serio?, alcanzó a balbucir, visiblemente nervioso.

“Siempre hablo en serio”, replicó el dueño. “Pero te propongo otra cosa también. Te propongo que lo intenten con todas sus fuerzas, que busquen que sí funcione lo que sea que encuentren y que, si finalmente fallan, que al menos no quede ninguna duda de que lo intentaron y, a lo mejor te despido. O no, porque por lo menos habrán aprendido varias formas nuevas de cómo no se puede mejorar la eficiencia y la calidad de las camaristas. ¿Cómo era esa historia de Rockefeller y el ejecutivo que había perdido miles de dólares?”, me preguntó a mí directamente”.

Porque ese era el reto, la eficiencia y calidad del trabajo de las camaristas. Y la historia de Rockefeller se la había compartido yo la tarde anterior y se trataba de un ejecutivo que le había hecho perder al gran magnate varias centenas de miles de dólares, ante lo cual el ejecutivo le presentó la renuncia irrevocable. Al recibir la renuncia y sin aceptarla, Rockefeller pronunció unas palabras que pasarían a la posteridad: “Pero ¿cómo voy a aceptar la renuncia si acabo de gastar cientos de miles de dólares en su educación? Ande, váyase a su puesto y recupere lo perdido”.

Después de recordarle la historia de Rockefeller, el gerente y yo nos pusimos de acuerdo para iniciar el proceso de solución de problemas inmediatamente a la mañana siguiente. Como era natural y para conocer de primera mano el servicio del hotel, me encontraba hospedado en el edificio principal.

Al día siguiente, ya más calmado y sabiendo que su jefe sí hablaba en serio, pero no tan en serio, comenzamos a revisar el proceso de solución de problemas.

“Te explico los pasos, pero antes quiero hacerte un comentario que me parece, por lo menos, gracioso -le dije al gerente en un tono ciertamente muy coloquial- Tus camaristas -continué- tienen una oficina de operaciones donde generalmente se encuentra el ama de llaves, la jefe general de las camaristas. En esa oficina tienen un pizarrón en la pared en la que anotan cosas a considerar en relación con la limpieza y servicio a las habitaciones. Nada que no sepas ya. Lo que me llama la atención es que cuando llega un huésped importante anotan en el número de su habitación la palabra VIP, lo que significa que se le debe de tratar con más cuidado. De nuevo, nada que no sepas ya. Pues bien, a nosotros, los consultores nos han colocado una anotación que dice CASI VIP. Y quería preguntarte- dije sonriendo- ¿qué significa CASI VIP?”

El gerente del hotel no esperaba mi pregunta y, como consecuencia, quedó mudo. Noté su perplejidad mientras pensaba cómo contestarme sin, supongo yo, hacerme sentir mal.

“Sí, lo sé, ya lo he visto -contestó, y no quise corregirlas. Pero no es algo que yo les haya pedido o indicado. Ellas saben que las están evaluando y están en un dilema. Por un lado, les quieren agradar a los consultores, pero por otro no les agrada ser evaluadas y quieren mostrar que no les tienen miedo. Este dilema lo resuelven con el “casi” y asunto concluido.”

“La verdad es que nos da igual -comenté. Casi VIP es suficiente para nosotros”. Aunque la realidad es que me hubiera gustado ser cliente VIP para entender las diferencias entre un cliente normal y uno VIP y ser más preciso en mi diagnóstico. Únicamente por razones profesionales, porque la verdad, ser tratado como VIP ni me importa.

Y ya despejada la situación, nos metimos de lleno en el proceso de generar respuestas creativas para un problema aparentemente complicado. El proceso que seguimos es el siguiente y, para exponerlo de manera breve, me limitaré a presentar los pasos del proceso sin transcribir las conversaciones que mantuvimos el gerente y yo:

Paso 1: plantear un objetivo retador

Paso 2: Descubrir y cuestionar las creencias negativas más importantes acerca de la factibilidad de la meta

Paso 3, buscar creencias posibilitadoras

Paso 4, buscar alternativas de solución.

Los pasos 5, 6 y 7, tienen que ver con poner en práctica las soluciones alternativas encontradas.

En el siguiente episodio revisaremos el significado de cada paso de proceso y veremos la solución final creativa que transformaba radicalmente la forma de trabajar de las camaristas. Lo que el gerente llamó “una sorpresa creativa”.

Francisco Senn

Acerca de Francisco Senn

Director General Grupo Neurosoft y Presidente de la Asociación Internacional de Neuromanagement
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